Att komma med färdiga lösningar uppifrån är en metod vi provat under lång tid med mycket skralt resultat. Man vill helt enkelt inte ha färdiga lösningar presenterade för sig.
Man kan lockas att tro att sätta ner foten och helt enkelt trycka ner ett färdigt beslut är snabbare, men det tillfredsställer bara kravet på symbolisk handlingskraft. I realiteten hamnar man i en härva av motargument, upprörda känslor och förhalningar och kommer sällan i hamn. Hur ska man då undvika denna destruktiva, ineffektiva men ack så vanliga chefsmetod?
Från push till pull
För att förstå svaret behöver man använda teorierna om flöden. Idealsituationen vad gäller flöden är att de behov som uppstår hos patienten eller andra mottagare kan tillgodoses i samma ögonblick de uppstår.
Man kan likna situationen vid ett snabbköp. Om man har behov av ett bröd, tar man det från hyllan varpå affären fyller på med ett nytt i väntan på nästa kund. Fenomenet kallas därför på engelska ”pull” – man kan själv dra till sig tjänsten just när man behöver den.
Detta är många gånger omöjligt att uppnå, men det pekar ut en kompassriktning: att tjänsterna skapas just när behoven uppstår.
Motsatsen är ”push”, det vill säga att produktionen av tjänsterna görs när det passar producenten, mer eller mindre frikopplat från när behoven uppstod. Tjänsterna trycks ut antingen för tidigt eller för sent ur mottagarens synvinkel. 
Att tjänsten produceras för sent ur patientens synvinkel är mer eller mindre normaltillståndet i sjukvården. Att tjänsten görs för tidigt är däremot ovanligt i den kliniska verksamheten.
Inom chefskap är det däremot kutym att producera tjänster innan något behov uppstått hos medarbetarna. Ett vanligt misstag är till exempel att ledningen fattat beslut om att verksamheten ska börja med förbättringsarbete, och man anser att det då behövs tavlor.
Man köper in 150 whiteboards och skruvar upp överallt på sjukhuset. Hur många av teamen på sjukhuset kände just då ett behov av en whiteboard och upplevde att de fick just vad de behövde, det vill säga upplevde pull? Troligen några stycken. Alla övriga team kommer att undra vad ledningen nu hittat på och upplever push. Och push skapar alltid motstånd – företeelsen tvingas på en utan att man känner ett behov.
Jag har själv många gånger gjort mig skyldig till detta misstag. Vid ett tillfälle plockade jag ner porträtten av de gamla sjukhusdirektörerna i ett ledningsgruppsrum, och skruvade istället upp whiteboards som divisionscheferna skulle kunna använda för att visualisera sina lägen. Men varken divisions- eller sjukhuschefen var mogna för att börja visualisera på whiteboards och upplevde därför push. Mig veterligen hänger tavlorna kvar tomma än idag, som ett hån över min oförmåga att själv praktisera det jag under 25 år försökt lära ut.
Skapa intresse först
De mest framgångsrika verksamheterna vill åstadkomma pull och skapar genom diskussioner, analysarbete, studiebesök etc. först ett intresse hos medarbetarna. De enskilda samtalen mellan chef och medarbetare anses vara det bästa sättet.
Först när många medarbetare i en grupp nått en nivå där man verkligen vill prova, gör man det. Man utvärderar därefter objektivt hur det har gått och gör justeringar, eller till och med slopar idén om den visade sig vara sämre än hur det var förut.
Det är inte intuitivt att ett sådant tillvägagångssätt är snabbare och effektivare än att handlingskraftigt trycka ut färdiga lösningar. Men forskning vid bland annat universitetet INSEAD indikerar att så är fallet. Att arbeta strukturerat och respektfullt för att skapa intresse och samsyn innan man provar förändringar ger snabbare och bättre resultat.
“Nemawashi”
I andra kulturer är denna princip en norm. I Japan kallas det ”nemawashi”, vilket betyder ungefär ”att förbereda jorden innan man planterar”. Tankesättet överensstämmer med Respekten för människan och kommer att bygga tillit, vilket i sin tur underlättar och snabbar upp nästa förankringstillfälle. Det är rimligt att anta att utvecklingsspiralen blir positiv.
Slutsatsen som dragits, bland annat av det enormt stora sjukhuset Cleveland Clinics i USA, är att man bör starta på endast ett ställe i organisationen. Där genomför man en så komplett kulturtransformation man kan. Därefter får andra chefer studiebesöka denna model area och intervjua medarbetare och patienter, vilket skapar ett tillräckligt intresse för att själv vilja prova.